ЛЮДИ, КОТОРЫМИ ИГРАЮТ ИГРЫ

Фирма процветает, когда ее сотрудники могут расти и развивать свои способности. Главный потенциал организации - это ее сотрудники. Грамотное использование этого потенциала - источник развития организации. Наибольшее значение человеческий фактор приобретает в организациях малого и среднего бизнеса, для которых характерна малая численность коллектива и высокая степень дружеских и родственных связей внутри него. В отличие от корпораций и других крупных экономических образований такие организации в управлении подчиняются закономерностям управления группами, а успех предприятия в наибольшей степени зависит от стиля управления и внутрифирменных межличностных связей и отношений...

«Мы сидим в доме, где стенами

являются зеркала,

и думаем, что смотрим наружу»

Ф. Перлз

Все мы родом из детства. Когда-то очень давно мы появились на свет маленькими и беспомощными. Самыми главными потребностями были - еда и тепло. Единственной целью было - выжить. Жизнь в то время целиком и полностью зависела от взрослых и сильных людей - родителей, воспитателей - от внешнего мира.

Каждый человек в своем развитии проходит определенные стадии, на каждой из которых появляются новые потребности и желания, новые цели, новые возможности. Для младенца на первом месте стоит удовлетворение физиологических потребностей, для ребенка чуть постарше более актуальной становится безопасность, защита от страха, неустроенности. Затем появляется необходимость в социальных контактах, самооценке, самоуважении. Взрослый человек нуждается в признании, реализации собственных возможностей и способностей. Психологический возраст человека можно определить уровнем развития его потребностей. Чем выше уровень потребностей - тем больше степеней свободы.

Все мы родом из детства... Рассматривая организацию как живой организм, имеющий свой жизненный цикл, также можно выделить младенчество, детство, подростковый возраст, юность, зрелость... Одним из показателей уровня развития организации могут стать ее цели, отражающие актуальные потребности (см. “УК” № 6). Применяя теорию А. Маслоу к анализу организаций, можно соотнести некоторые формулировки целей с уровнем развития потребностей и определенным возрастом (см. табл. 1).

Таблица 1.

Зависимость целей организации от уровня развития потребностей и определенного возраста

Уровень развития организации определяет количество степеней свободы.

Внешняя среда в настоящее время организована таким образом, что выживание становится главной, а подчас и единственной целью большинства коммерческих организаций. Цели типа: “Закрепиться на рынке”, “Найти надежных партнеров”, “Получить признание у клиентов” являются не более чем средством для достижения все той же главной цели - “Выжить, во что бы то ни стало”. Другими словами, подавляющее большинство коммерческих организаций находится в “детском” возрасте.

Крис Арджирис (Kris Argyris), один из разработчиков концепции “развивающейся организации”, выделяет общие признаки, характерные для разных возрастов (см. табл. 2).

Таблица 2. Признаки, характерные для различных возрастов

ИГРЫ

Возраст организации во многом определяется психологическим возрастом людей, в ней работающих. Психологический возраст не всегда совпадает с календарным. О взрослом человеке иногда говорят: “Он ведет себя, как ребенок”.

Для детского поведения характерны игры. Обратив внимание на отношения сотрудников между собой и отношения с руководством, можно обнаружить ряд межличностных отношений, которые Э. Берн квалифицировал как манипуляционные “игры”. Эти “игры” обеспечивают людям возможности:

1) привлечения к себе внимания;

2) повышения уровня самоуважения;

3) получения права на безответственность, привилегии и т.п.

Игра “Меня рвут на части”.

Любители этой игры охотно берут много поручений, чтобы иметь возможность сослаться на перегруженность, бурно включаться в общественную работу, демонстрируя, что они “сгорают на работе”.

Игра “Святая простота”.

Приверженцы этой игры стараются рассуждать как можно более наивно. При этом у собеседника возникает естественное желание учить и, следовательно, частично или полностью решать за исполнителя проблему. Если игрок - женщина, она может, умело пользуясь известным афоризмом “сила женщины в ее слабости” и апеллируя к рыцарству своих консультантов, полностью переложить на них свои обязанности.

Игра “Казанская сирота”.

Здесь используется целый ряд приемов: 1) сотрудник держится подальше от руководства, чтобы потом иметь возможность сказать, что он был забыт и заброшен, и его действиями не руководили; 2) заявляет, что ему не помогают ни руководство, ни коллеги; 3) ссылается на отсутствие прав - “никто меня слушать не хочет”; 4) указывает на непосильность задачи для него - “я не профессор, академиев не кончал”, “я - слабая женщина”...; 5) может напроситься на грубость или спровоцировать незаконные действия, что дает возможность занять позицию обиженного и избавиться от служебного контроля; 6) слывет дураком.

Игра “мои несчастья лучше, чем твои” (ее любят женщины).

Основой и продуктом этих игр выступает индивидуальный жизненный сценарий.

Людей, прибегающих к играм, Э. Шостром назвала манипуляторами.

Манипулятор предсказуем. И если правильно поставить ему диагноз, то совсем просто вычислить, как он будет вести себя в той или иной ситуации. В приводимых портретах каждый руководитель может обнаружить знакомые черты и соотнести их с поведением своих сотрудников, а также со своим собственным.

ЛЮДИ

Существует восемь основных манипулятивных типов:

1. ДИКТАТОР.

Он доминирует, приказывает, командует, преувеличивает свою силу, цитирует авторитеты, демонстрирует превосходство, дает понять, что за ним кто-то стоит, что за ним стоят большие силы. Разновидности: настоятельница, начальник, босс, младшие боги.

2. ТРЯПКА.

Обычно жертва Диктатора и его прямая противоположность. ТРЯПКА развивает большое мастерство во взаимодействии с диктатором. Она преувеличивает свою чувствительность, беспомощность. Характерные приемы: забывать, не слышать, пассивно молчать. Разновидности: мнительный, глупый, хамелеон, конформист, смущающийся, отступающий.

3. КАЛЬКУЛЯТОР.

Преувеличивает необходимость все и всех контролировать. Он обманывает, увиливает, лжет, старается, с одной стороны, перехитрить, с другой - перепроверить других. Разновидности: делец, аферист, игрок в покер, делатель рекламы, шантажист.

4. ПРИЛИПАЛА.

Полная противоположность Калькулятору. Изо всех сил преувеличивает свою зависимость. Это личность, которая жаждет быть предметом забот. Позволяет и исподволь заставляет других делать за него его работу. Разновидности: паразит, нытик, вечный ребенок, ипохондрик, иждивенец, беспомощный, человек с девизом: “Ах, жизнь не удалась, и поэтому...”.

5. ХУЛИГАН.

Преувеличивает свою агрессивность, жестокость, недоброжелательность. Управляет с помощью угроз разного рода. Разновидности: оскорбитель, ненавистник, гангстер, угрожающий. Женская вариация Хулигана - сварливая баба (“пила”).

6. СЛАВНЫЙ ПАРЕНЬ.

Преувеличивает свою заботливость, любовь, внимательность. Он убивает добротой. В некотором смысле столкновение с ним куда труднее, чем с Хулиганом. Вы не сможете бороться со Славным парнем. Удивительно, но в любом конфликте Хулигана со Славным парнем первый проигрывает. Разновидности: угодливый, добродетельный моралист, человек организации.

7. СУДЬЯ.

Преувеличивает свою критичность. Он никому не верит, полон обвинений, негодования, с трудом прощает. Разновидности: всезнающий, обвинитель, обличитель, собиратель улик, позорящий, оценщик, мститель, заставляющий признать вину.

8. ЗАЩИТНИК.

Противоположность Судье. Он чрезмерно подчеркивает свою поддержку и снисходительность к ошибке. Он чрезмерно подчеркивает свою поддержку и снисходительность к ошибке. Он портит других, сочувствуя сверх всякой меры, и отказывается позволять тем, кто защищает, встать на собственные ноги и вырасти самостоятельным. Вместо того чтобы заняться собственными делами, он заботиться о нуждах других. Разновидности: наседка с цыплятами, утешитель, покровитель, мученик, помощник, самоотверженный.

Манипулятор безошибочно находит себе партнера, наиболее подходящего ему по “типу”. Например, секретарша-Тряпка обычно выбирает себе начальника - Диктатора...

«Человек успешно изобретал разные орудия.

Но с доисторических времен

орудием человека был человек».

С.Е. Лец

Э. Берн выделяет четыре основных типа манипулятивных систем.

1. АКТИВНЫЙ манипулятор пытается управлять другими с помощью активных методов. Он стремится играть человека, полного сил, и ни за что не станет демонстрировать свою слабость. При этом он пользуется своим социальным положением или рангом: родитель, старший сержант, учитель, босс. Он опирается при этом на бессилие других, добиваясь контроля над ними. Его любимая техника - “обязательства и ожидания”, принцип табели о рангах. Главная цель - главенствовать и властвовать во что бы то ни стало.

2. ПАССИВНЫЙ манипулятор - противоположность активному. Он прикидывается беспомощным и глупым. В то время как активный манипулятор выигрывает, подавляя противников, пассивный выигрывает, подчиняясь, терпя поражение. Позволяя активному манипулятору думать и работать за него, пассивный манипулятор одерживает сокрушительную победу. И лучшие его помощники - вялость и пассивность. Главная цель - никогда не вызывать раздражения.

3. СОРЕВНУЮЩИЙСЯ манипулятор воспринимает жизнь как постоянный турнир, бесконечную цепочку выигрываний и проигрываний. Себе он отводит роль бдительного бойца. Для него жизнь - это постоянная битва, а люди - соперники или даже враги, реальные или потенциальные. Он являет собой смесь активного и пассивного манипулятора. Главная цель - выигрывать любой ценой.

4. БЕЗРАЗЛИЧНЫЙ манипулятор. Он играет в безразличие, в индифферентность. Старается уйти, устраниться от контактов. Его девиз: “Мне наплевать”. Его методы то пассивны, то активны: он то мученик, то сварливая баба, то беспомощный. На самом деле ему не наплевать, иначе он не стал бы затевать сложную манипулятивную игру. Главная цель - отвергать заботу.

Для того чтобы успешно управлять людьми, необходимо выявить их истинные цели. Первой реакцией руководителя, обнаружившего использование подчиненными описанных выше приемов, может быть гнев, обида, стремление наказать, прекратить, пресечь и т.п. Однако, наказание может быть эффективно только в случае сознательных манипуляций, когда человек вполне контролирует свое поведение. В большинстве случаев манипуляции бывают неосознаваемыми. Истоки манипулятивного поведения могут находиться в далеком детстве, в том самом, откуда все мы родом. Манипуляция, некогда начинавшаяся как система игр, трансформируется в стиль жизни, определенный сценарий, регламентирующий всю систему взаимоотношений с миром.

Неосознаваемые стереотипы поведения настолько привычны для манипулятора, что сам он их уже не контролирует, а напротив, попадает под их влияние. Другими словами, не он ведет игру, а его привычная игра определяет его поведение. Человек попадает в ловушку, которую сам для себя соорудил.

Примеры из жизни, опубликованные в прошлых номерах журнала, наглядно демонстрируют результаты подобных игр.

Манипулятор - это очень занятой человек. Он занят тем, что контролирует других, и поэтому не видит и не слышит много из того, что происходит вокруг. Он утрачивает способность по-настоящему переживать, по-настоящему радоваться. Он не всегда болен, но всегда слишком занят, чтобы жить нормально и полноценно.

«Часто люди падают с большой

высоты из-за недостатков, которые

помогли им ее достичь»

Ж. Лабрюйер

Характерные для человека способы поведения, закрепившиеся в чертах характера, могут помочь ему добиваться желаемых целей и достигать определенного положения. У большинства руководителей коммерческих предприятий сильно развито стремление к власти и соперничеству. Главная цель - выигрывать любой ценой. В тех случаях, когда самим руководителем это стремление не осознается, для него велик риск проявлять привычное, стереотипное поведение в тех ситуациях, которые требуют другого подхода. Например, неосознанно воспринимая потенциального клиента или партнера как соперника, а деловые переговоры как поединок, человек может “всех победить” и в результате остаться без клиентов или партнеров. Стиль общения, вполне оправданный при переговорах с конкурентами, может сыграть злую шутку при взаимодействии с другими категориями людей.

Особенно велико влияние личности руководителя на подчиненных в малых фирмах, где происходит непосредственное общение людей. Замечено, что часто руководитель создает свою организацию “по образу и подобию своему”, придавая ей именно те черты, которые были бы для него наиболее желательными, транслируя именно те ценности, которые являются ценностью для него самого. Передавая подчиненным свое видение мира, демонстрируя предпочитаемый способ поведения, определяет тем самым стиль взаимоотношений между сотрудниками и внутреннюю культуру фирмы. Наиболее вероятно это влияние в тех фирмах, в названии которых присутствует имя директора.

Новый сотрудник, попадающий в организацию, либо принимает существующие нормы взаимоотношений, либо уходит.

«Скажи мне, какие у тебя

сотрудники, и я скажу тебе,

какой ты руководитель»

Неизвестный автор

Небольшие организации во главе с одним директором нередко развиваются по типу “семьи”, куда сам руководитель неосознанно переносит стиль общения из собственного сопливого детства. Истинные неосознаваемые намерения могут подменяться более приемлемыми для него, “хорошими” целями, как, например - “забота о сотрудниках” или “о благе окружающих”. В этом случае руководитель рискует оказаться игрушкой в руках своих же подчиненных.

В качестве примера из жизни можно привести историю небольшой коммерческой организации, руководитель которой в качестве стиля взаимоотношений с подчиненными выбрал игру “Добрый папа”, (разновидность манипулятивного типа “Славный парень”). Все начиналось как будто бы хорошо. Установившаяся в фирме атмосфера была поистине семейной. Все были на “ты”. Каждый сотрудник чувствовал личную заботу руководителя, в любой момент мог обратиться к нему за помощью. Дело было общее, никто толком не знал, кто чем должен заниматься, и многие после работы не торопились домой, оставаясь допоздна в офисе, помогая друг другу выполнять оставшуюся работу. Этому способствовало также и то, что у многих сотрудников (так случилось) не сложилась личная жизнь, и ждать их дома было некому. Установилась добрая тенденция отмечать дни рождения каждого из сотрудников. После окончания рабочего дня устраивался небольшой праздник. Сам директор в качестве Доброго папы от имени фирмы произносил поздравительную речь, вручал подарки. Затем, будучи поистине Славным Парнем, принимал активное участие в традиционном застолье. Такие праздники сплачивали команду еще больше.

Фирма росла и развивалась. Когда сотрудников стало около 120 человек, праздники стали нормой жизни. Почти каждый день у кого-нибудь был день рождения. Традиционно каждый праздник сопровождался принятием спиртных напитков и все чаще заканчивался “семейными” же скандалами. На следующее утро невыспавшиеся люди с тяжелыми головами и мутными глазами пытались работать - получалось не у всех. За помощью и поддержкой шли к руководителю. Пытаясь помочь каждому, как и предполагала роль “Доброго папы”, руководитель фактически выполнял работу за своих сотрудников. Так как официально обязанности распределены не были, - должностные инструкции отсутствовали - степень ответственности определить было невозможно. Предполагалось, что каждый сотрудник “и так должен знать, чем он обязан заниматься”... В психологический центр руководитель обратился с жалобами на плохое самочувствие, перегрузку, проблемы в семье и беспомощность сотрудников...

Фирму от развала удалось спасти. Семью руководителя фирмы, к сожалению, нет.

Практика показывает, что манипулятор или игрок безошибочно находит себе партнеров, способных играть заданные роли в его сценарии. Руководитель фирмы, как правило, находит именно тех сотрудников, которые вписываются в рамки созданного им же самим (пусть и неосознанно) сценария.

Примечательно, что после реорганизации этой фирмы многие люди долго не могли найти себе другую работу. Зная их историю, можно предположить, что искали они не столько новую работу, сколько нового покровителя. “Забота” прежнего директора приучила их к пассивности, и развивающаяся в тех условиях беспомощность, характерная для детского состояния, стала основным препятствием в новой жизни.

Фирма процветает, когда ее сотрудники могут расти и развивать свои способности. Для зрелого состояния идеальности (“здоровой”) развивающейся организации характерны следующие черты:

она приспосабливается к новым целям, как этого требуют изменения окружающей среды;
ее члены осуществляют сотрудничество и управляют изменениями, предотвращая их разрушительное воздействие на организацию;
это организация, в которой есть благоприятные возможности для роста и самоусовершенствования (самоактуализации) ее членов;
для нее характерно свободное общение (открытые коммуникации) и высокое взаимное доверие сотрудников, поэтому противоречия разрешаются конструктивно;
это организация, в которой участие каждого уровня в постановке целей и принятии решений является правилом, так что работники ощущают свою вовлеченность в планирование и управление изменениями.

Перечисленным характеристикам может соответствовать лишь такая организация, сотрудники которой - люди, уже вышедшие из “детского” состояния.

Э. Шостром в противоположность Манипуляторам назвала таких людей Актуализаторами.

«Прав был тот биолог, который

заявил, что он обнаружил недостающее

эволюционное звено между

человекообразными обезьянами и

цивилизованным человеком:

ЭТО МЫ!»

А. Маслоу

Абрахам Маслоу, разрабатывая теорию самоактуализации, предложил новый подход к изучению человека. Психология прошлого основывалась на том, что психологическое здоровье понятно лишь при условии понимания психологической болезни. Маслоу стал одним из первых психологов, внимание которого привлекли нормальные, здоровые люди, а не психопатология. Точкой отсчета стало здоровье, а не болезнь.

Все мы родом из детства. Теория потребностей А. Маслоу описывает нормальное гармоничное развитие личности. Нормальное развитие возможно при условии удовлетворения актуальных потребностей. Если ребенок сыт, одет, любим, на первый план выступают потребности более высоких уровней – самоутверждение, самореализация.

Уровень самоактуализации - высшая ступень развития. Абрахам Маслоу называл самоактуализирующимися личностями тех, кто живет полной жизнью, более полной, чем средний индивид.

Началом создания теории самоактуализации послужило изучение выдающихся людей, проживших большую часть своей жизни и добившихся значительных успехов, таких как Линкольн, Бетховен, Эйнштейн, Элеонора Рузвельт, Олдос Хаксли и др.

Все эти люди обладали рядом общих черт, из которого Маслоу выделил:

ориентацию на реальность,
терпимость,
спонтанность,
деловую направленность,
независимость, оптимизм,
демократические принципы,
разведение целей и средств,
чувство юмора,
творческое мышление,
самостоятельность суждений.

“Абсолютно здоровый, нормальный, счастливый человек, - считал ученый, - не имеет неудовлетворенных сексуальных потребностей или потребностей в пище, или в безопасности, или в любви, или в престиже, или в самоуважении, за исключением редких эпизодов быстро проходящей опасности”. Их место у такого человека полностью занимает стремление к самоактуализации, “определяемой как непрерывная актуализация потенций, способностей и талантов, как осуществление миссии (или призвания, судьбы, предначертания, предназначения), как более полное знание и принятие собственной сокровенной сущности, как непрестанное стремление к единству, интеграции или синергии личности. «Человек стремится стать тем, кем он может стать».

Одним из наиболее важных качеств человека и непременным условием самоактуализации А. Маслоу считал способность проникать в скрытые от сознания области, не без основания полагая, что именно там содержатся ресурсы личности, ее творческий потенциал.

По оценкам самого А. Маслоу, самоактуализирующиеся люди составляют ничтожное меньшинство (около 1% населения) и представляют собой образец психологически здоровых (зрелых, развивающихся) и максимально выражающих человеческую сущность людей. Они разительно отличаются от большинства.

Самоактуализирующийся человек отличается от остальных тем, что он сам является хозяином своей жизни. Речь идет не о судьбе, не о везении, а об умении использовать свой внутренний потенциал.

Организация, стремящаяся к развитию и независимости, так же как и человек, имеет возможность получить доступ к внутренним ресурсам и максимально использовать потенциал своих сотрудников. Исследованием этих возможностей в психологии бизнеса занимается клинически-консультативное направление, ориентированное на индивидуальную работу с людьми и поэтому особенно тщательно изучающее законы психологической мотивации, поведения и влияние социокультурной среды. Клинически-консультативное направление стремится разрешить общие проблемы с помощью решения проблем частных лиц. Его основной вопрос: как изменения поведения отдельных работников влияют на функционирование организации в целом. Девиз клинически-консультативного направления: “Хорошие работники - процветающая фирма”. Как и всякая “штучная” работа, труд психологов клиницистов стоит недешево, но раз организации готовы за него платить, видимо, он того стоит.

Применяя к анализу состояния организации окно “Джогари”, можно предположить, что “Арена” - это продукт или услуги фирмы, предлагаемые ею заказчикам, стиль отношения с клиентами и партнерами, внешняя культура, имидж фирмы. “Видимое” - это стиль взаимоотношений между сотрудниками внутренняя культура фирмы, зона “know how”, коммерческих секретов, неизвестных внешнему миру. “Слепое пятно” - неконтролируемые руководством и сотрудниками внешние проявления деятельности организации, заметные клиентами и внешним партнерам - товары, услуги, стиль взаимоотношений, неконтролируемые утечки информации, нерациональная организационная структура, а также нерациональное использование человеческих ресурсов. Зона “Неизвестного” включает в себя скрытые ресурсы и потенциалы фирмы и некоторые неосознаваемые процессы во взаимодействии между сотрудниками, сотрудниками и руководством, а также в сфере высшего руководства.

Эти неосознаваемые процессы могут влиять на деятельность организации как позитивным, так и негативным образом. В любом случае, будучи неосознаваемыми и неконтролируемыми, они не поддаются сознательному управлению, а их последствия, как правило, приписываются каким-либо иным факторам...

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПРАКТИКУМ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И НЕ ТОЛЬКО

Предлагаемый тест поможет определить степень вашей самоактуализации.

Отвечая на каждое утверждение, используйте 4-значную шкалу:

1 — не согласен,

2 — не согласен отчасти,

3 — согласен отчасти,

4 — согласен.

Значок, N, следующий за утверждением, обозначает, что при подсчете общих значений оценка по этому пункту будет инверсной (например, 1=4, 2=3, 4=1).

Чем выше общее значение, тем более самоактуализированным будет отвечающий.