Дороги, которые мы выбираем...

« — Как отсюда выбраться? — спросила Алиса

— Это зависит от того, куда ты хочешь попасть»

Льюис Кэролл, "Алиса в стране чудес"

Все успешные фирмы успешны по-своему, все неуспешные - похожи друг на друга.

По определению, организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Координация - это целенаправленное управление. Управление - главная функция руководителя.

Умение ставить цели и включать работников в их реализацию является базовым компонентом в управленческой деятельности. Именно этим и предопределяется будущий успех фирмы. Но именно с постановки целей и начинаются первые сбои. Опросы показали, что только 10% руководителей способны четко сформулировать цели своей организации. Вопрос о миссии организации в подавляющем большинстве случаев вызывал недоумение.

Отсутствие четко сформулированной цели руководителями объяснялось по-разному. От: "А зачем это нам нужно?", до: "Вот как работать хорошо начнем, тогда и цель сформулируем!" ("Вот плавать научатся, тогда и воду пустим!"). Часто нежелание определять цели оправдывается их изначальной недостижимостью: "Все равно ничего не получится". Сказывается печальный опыт прошлых лет. Вспомним знаменитое - "Наша цель - коммунизм!"

И, несмотря на то, что любой современный учебник по менеджменту начинается с определения того, что такое цели организации и миссия организации, создается впечатление, что эта информация просто-напросто не принимается всерьез, а формулировка цели и миссии понимается как лозунг, не имеющий ничего общего с реальностью. В результате чего понятием "организация" называется группа людей, собравшихся вместе для того, чтобы решить свои личные проблемы. У каждого - свои интересы и в этом случае существует не одна общая цель, а некое поле целей, настолько размытое, что невозможно определить более или менее общее направление. Наиболее характерным признаком таких фирм является рассогласованность действий, проявляющаяся на разных уровнях функционирования организации, начиная от руководящего состава, заканчивая техническим персоналом.

Для того, чтобы лучше проследить закономерности и последствия отсутствия четких целей, обратимся к теории.

Организация как система

Существует два основных вида систем: закрытые и открытые.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от окружающей среды, источник энергии находится внутри самой системы. Жизнеспособность такой системы зависит от времени действия внутреннего источника энергии или от возможности получать энергетическую подпитку из внешней среды. Часы на батарейке являются примером закрытой системы. В качестве примера из жизни организаций можно вспомнить многочисленные НИИ, существовавшие в недавнем прошлом только за счет государственного финансирования (энергетической подпитки из внешней среды), целью и смыслом существования которых было обеспечение работой тех людей, которые в них работали. Если и был обмен с окружающей средой, то он носил односторонний характер, что соответствовало искусственному поддержанию жизнедеятельности. В изменившихся условиях, при исчезновении внешних источников энергии, системы, существовавшие сами для себя оказались нежизнеспособными.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Взаимодействие предполагает двусторонний обмен. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, материалов, информации, поступающей извне. Открытая система, в отличие от закрытой имеет возможность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и делает это для того, чтобы продолжить свое функционирование. Руководители в основном занимаются именно такими системами, так как все организации являются открытыми системами.

Выживание любой организации зависит от внешнего мира. Единственно возможным условием более или менее продолжительного существования и развития организации является цель, вынесенная за пределы самой организации. Время жизни организации определяется временем достижения цели. Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими ряда заранее намеченных целей. Некоторые организации не планируют свой роспуск, а распадаются сами собой. Цель достигнута - организация становится ненужной. Известно, что появившиеся на заре рыночных отношений фирмы, ставившие своей целью накопление капитала, заработав необходимые суммы, просто исчезали с рынка. Для того, чтобы удержаться на рынке как можно дольше, для того, чтобы выжить и оставаться сильными, большинству организаций приходится периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешнего мира.

Цель для организации как системы является системообразующим фактором. Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности коллектива на том, что должно быть достигнуто. Цель описывает конечный результат. Цели являются масштабом для оценки достигнутого.

Без целей нет контроля за ходом и результатом процесса, оценка трудовой деятельности сотрудников имеет зыбкую основу, затухает творчество и правит бюрократия.

Организация как живая система

Не бывает попутного ветра у корабля, команда которого не знает, куда она плывет

Народная мудрость.

Отсутствие четкой цели приводит к тому, что люди, работающие в организации, в лучшем случае формулируют цели своей фирмы так, как они это понимают, часто исходя только из своих собственных потребностей. Например, перечень целей одной из коммерческих организаций, в представлении ее сотрудников, выглядел следующим образом:

"Стабильность",
"Зарабатывать деньги",
"Крутиться",
"Выжить",
"Обеспечить достойный заработок своим сотрудникам",
"Утвердится на рынке",
"Сохранить обороты",
"Спокойно работать".

Согласно классификации, предложенной Ю.Д. Красовским, подобные цели характерны для фирм, находящихся в фазе сбытовой ориентации. Это проявляется в том, что цели являются краткосрочными и ориентированы в первую очередь на поддержание внутреннего постоянства самой фирмы, то есть смысл и цель существования организации находится внутри самой организации. Другими словами, система является закрытой хотя бы в представлении самих сотрудников.

Мы живем в эпоху перемен. Перемены - самое постоянное, что есть в нашей жизни. Для того, чтобы организация смогла выжить и преуспеть в современных стремительно меняющихся условиях, необходимы изменения. Закон жизни неумолим: остановка - это смерть. Будущее организаций, целью которых является стабильность представляется достаточно проблематичным.

Самое примечательное с точки зрения поведения людей в организации то, что они не только формулируют цели, но и работают на их достижение. И если один будет "крутиться" и соответственно ожидать этого от других, то вполне вероятно, что он может не понять того, кто хотел бы "спокойно работать". А "сохраняя обороты" на постоянно изменяющемся рынке, будет сложно на нем "утвердится".

Неудивительно, что фирма, сотрудники и структурные подразделения которой работают каждый на свои, несовпадающие, а то и противоречивые цели, может испытывать некоторые трудности в управлении производственным процессом. Невольно вспоминается известная басня про лебедя, рака и щуку. В обычных условиях результатом является просто отсутствие результата, а представьте, что будет, если в экстремальной ситуации необходимо будет приложение сил всех вместе и одновременно...

Примечательно, что на таких фирмах отсутствуют должностные инструкции или четко сформулированные функциональные обязанности для сотрудников.

В лучшем случае сотрудники сами формулируют для себя цели. А в худшем? А в худшем, девизом существования фирмы становится: "Лишь бы день прошел и ничего не свалилось на голову" (из высказываний сотрудников той же фирмы). В этом случае происходит ориентация не на достижение успеха (тем более, когда непонятно, что же под ним подразумевается), а ориентация на избегание неудач.

У живых существ есть три основных способа реагирования на опасность: 1) агрессия (нападение); 2) бегство от опасности и 3) замирание. В мире животных выживают те, у кого: 1) большие зубы и сильные когти, 2) быстрые ноги и 3) изменяющаяся внешность, позволяющая стать незаметным или страшным для врагов.

Люди в большинстве своем тоже хотят жить, и в человеческом обществе эти базовые способы трансформируются в определенные действия и поступки.

Проявлением первого способа (агрессия) может быть увеличение количества конфликтных ситуаций в коллективе. Конфликты начинают вспыхивать в самых неожиданных местах по самым незначительным поводам и вскоре начинают приобретать лавинообразный характер. В результате этого сотрудники фирмы свою энергию и время тратят в основном на выяснение отношений друг с другом и с руководством, а руководство – на выяснение отношений между собой и с подчиненными. Под «горячую руку» также могут попадать члены семей, а при определенном стечении обстоятельств и клиенты фирмы, которые в этом случае чаще всего выбирают второй способ реагирования и в скором времени перестают быть клиентами фирмы. Понятно, что когда все увлечены такого рода «разборками», собственно делами фирмы заниматься становится просто некому и производственные вопросы постепенно отходят на второй план, потом – на третий, а потом и вовсе исчезают…

Проявление второго способа характеризуется уходом из фирмы ведущих специалистов. Как правило, это люди, на профессионализме которых держится организация. Профессионализм этих людей основывается на отличном знании своей специальности и потребности к постоянному совершенствованию, развитию. Именно эти люди нуждаются в осмысленности своего труда. При отсутствии цели смысл теряется, работать становится неинтересно, бесперспективно. А так как хорошему специалисту рады в любой фирме, проблем с трудоустройством даже в наше сложное время у них обычно не возникает. Организация остается «как без рук».

Третий способ поведения («замирание») характерен для людей среднего или низкого уровня профессионализма, либо для сотрудников предпенсионного возраста. в нестабильных условиях работы организации для них появляется опасность потери рабочего места, а следовательно, и средств для существования, что для некоторых может быть сравнимо с жизненным крахом. Главным принципом существования этих людей становится: «Не высовываться!».

Психологические особенности людей, живущих по этому принципу, таковы: безынициативность, постоянное эмоциональное напряжение - как следствие - частые болезни, сниженный фон настроения, боязнь каких-либо перемен, боязнь ошибок ("не ошибается тот, кто ничего не делает"), плохая переключаемость, низкая обучаемость и т.п. Сплотить таких людей в единую команду возможно только при наличии серьезной опасности, угрожающей их существованию (появление общего врага). В обычных же условиях наиболее подходящим видом деятельности для них может быть выполнение стереотипных операций, привычных действий, не требующих проявления фантазии или творчества.

Итак, первейшая цель - это определение целей. Предположим, что цель сформулирована и доведена до сведения сотрудников. Однако, этого еще недостаточно. Опрос, проведенный на одном из совместных предприятий, показал, что с корпоративной миссией фирмы знакомы 100% респондентов, однако, прилагать какие-либо усилия для реализации этой миссии готовы 50%, а необходимость ее осуществления для успешной деятельности фирмы признали лишь 20% опрошенных.

При включении в систему людей, организация становится живой системой, и в силу вступают законы психологии. По этим законам никакая цель не будет достигнута, если она не совпадает с целями тех людей, которые привлекаются к ее достижению. Из этого следует, что общая цель организации (в данном случае под организацией мы понимаем свободное объединение людей - просьба не путать с принудительным) должна быть согласована с личными целями всех, участвующих в ее реализации. И здесь самым сложным становится определение истинных целей.

Истинная цель - это не обязательно та, которая декларируется. Истинная цель — это та, которая есть на самом деле

Вспомним, что на 95% человек зависит от своего бессознательного, и та цель, которая формулируется на сознательном уровне, может не совпадать с целью неосознаваемой. Цель неосознаваемая не поддается сознательному контролю. Идеальный вариант, если эти цели одинаковы. В этом случае все ресурсы человека направлены на достижение того, что он может контролировать сознательно и к чему стремится неосознанно. Именно этим и отличается успешный человек (или эффективный руководитель) от неудачника (или неэффективного руководителя). О таких людях принято говорить: "Он всегда добивается своей цели", в отличие от тех, которые "сами не знают, чего хотят".

Схема механизмов действия сознательных и бессознательный целей.

Результатом рассогласованности сознательных и неосознаваемых целей, как правило, бывает то, что человек достигает не совсем тех результатов, которые он сам себе представлял - и это в лучшем случае. Известно, что в большинстве случаев, когда речь идет о среднем и малом бизнесе, лицо фирмы определяют ее сотрудники, а будущее – профессионализм и личность руководителя.

История, рассказанная ниже, произошла во времена, благоприятные для развития бизнеса в нашей республике, когда экономическая и политическая ситуация еще не мешали проявлению предпринимательской активности и инициативы.

ИСТОРИЯ ИЗ ЖИЗНИ

Жили-были три товарища. И решили они организовать свою собственную фирму. И стали они учредителями. И цель сформулировали красивую: "Радовать потребителя нашей замечательной продукцией" (по понятным причинам реальные имена и отдельные факты изменены, что не нарушает общего смысла истории). И между собой договорились, что работать вместе будут для достижения общего УСПЕХА. Все начиналось как будто бы хорошо, да только вот что для каждого значит "УСПЕХ", не выяснили. И каждый вкладывал в это понятие то значение, которое для него было самым важным.

Для одного учредителя, назовем его А., "успех" означал то, что все окружающие признают его самым умным, самым сильным и самым способным управлять большой организацией, выпускающей самую замечательную продукцию. Критерием достижения этих целей должно было быть всеобщее уважение и беспрекословное подчинение. Для другого, Б., символом успеха было признание окружающими его собственной уникальности, неповторимости, оригинальности, нестандартности. Критерием достижения успеха Б. считал всеобщее восхищение или любое другое проявление чувств по отношению к себе, главное, чтобы оно было бурным. Для В. самым главным было создание мирной, дружелюбной атмосферы, где бы каждый друг другу был нужен, а самым нужным, неважно, в чем, был бы он сам. Критерием достижения этих целей было собственное эмоциональное удовлетворение процессом совместной работы.

С психологической точки зрения эти цели, безусловно, неосознаваемые, можно было бы сформулировать следующим образом:

А. — "Победить всех соперников",

Б. — "Любой ценой привлечь внимание",

В. — "Создать доброжелательную атмосферу и получить эмоциональную поддержку"

Коварство неосознаваемых целей в том, что человек для их достижения может прибегать к любым средствам, не контролируя ни себя, ни реальную ситуацию. Именно в этом случае "цель оправдывает средства". Конфликт уже был запрограммирован только на уровне формулировки истинных целей.

Поначалу это проявлялось в мелких стычках.: А., для того, чтобы исчезли все сомнения в его компетентности и способности управлять, вмешивался в любое дело, которым занимались рядовые сотрудники организации и демонстрировал, "как это нужно делать" и "все равно, я это делаю лучше вас", тем самым всячески привлекая к себе внимание, и отбирая пальму первенства у Б. В свою очередь, Б., предлагал настолько неординарное и требующее специального времени на его обсуждение, решение возникшей проблемы, что останавливало сам производственный процесс и подвергало сомнению любые действия А., что автоматически вызывало у А. желание "победить во что бы то ни стало". К этим разборкам незамедлительно подключался В., единственным желанием которого было "сохранить мир любой ценой", для чего он предлагал свое решение и пытался все сделать так, как считал нужным он. Надо ли говорить о том, что В. сразу же становился злейшим врагом обоих соперников?

Самое печальное в том, что все участники конфликта искренне считали, что действуют на благо фирмы, и только непонимание партнеров мешает достичь положительного результата.

Ситуация разворачивалась на фоне организационной неразберихи, до которой никому не было дела, т.к. все действующие лица, уполномоченные принимать какие-либо управленческие решения, были заняты выяснением отношений между собой.

Со временем в это неявное противостояние втянулся весь коллектив фирмы. Конфликт приобрел хронический характер, что стало отражаться на качестве производимой продукции, которая перестала быть "замечательной". А. "всех победил" и стал генеральным директором, Б. ушел из фирмы совсем и организовал свою собственную, просуществовавшую некоторое время, где стал единственным претендентом на внимание сотрудников. В., еще немного проработав с А., тоже создал свою фирму и ушел вместе с той частью коллектива, для которых были важны доброжелательные отношения, после чего фирма А. свое существование прекратила. Дольше всего продержалась фирма, созданная В. Более того, она существует и сегодня. Примечательно, что из всех троих героев этой грустной истории только В. ориентировался не только на свои потребности, но и на возможные потребности своих сотрудников.

Мы рассмотрели ситуацию исключительно с психологической точки зрения, не касаясь организационных проблем, которых на данной фирме было предостаточно и к которым вернемся в последующем. Главной задачей на этот раз было - показать, как имея все, для того, чтобы достичь успеха, не имея лишь хорошего контакта со своим бессознательным, три молодых и перспективных бизнесмена вместо одного большого УСПЕХА получили каждый по маленькому "кусочку" кратковременного удовлетворения своих потребностей.

"... и один руководитель,

движимый неосознаваемыми им самим целями,

способен на многое..."

Безусловно, рассмотренная ситуация сложна, т.к. судьбу фирмы определяло поведение одновременно трех действующих лиц , однако, практика показала, что и один руководитель, движимый неосознаваемыми им самим целями, способен на многое. Но об этом позже...

"...мучительно больно за бесцельно прожитые годы..."

…конец цитаты

Необходимо различать цели скрытые от окружающих, но осознаваемые самим человеком и цели, неосознаваемые им самим. Первые находятся в зоне "видимого" - "сам знаю, а вам не скажу", а вторые попадают в зону "неизвестного" и имеют мало общего с такими, например, как "заработать много денег" или "приобрести новый "Volvo" .

Неосознаваемые или истинные цели ближе к нашим жизненным потребностям, а потребности, как известно, являются основным мотивирующим фактором, определяющим поведение любого человека. В последующих статьях мы рассмотрим иерархию потребностей, предложенную А. Маслоу, с точки зрения поведения людей в организации, сейчас же хотелось бы обратить внимание на целесообразность выявления своих собственных истинных целей.

Осознание собственных потребностей, а следовательно и целей, дает возможность по крайней мере согласовать свое поведение в соответствии с ними, а в идеале - получить контроль над своей собственной жизнью. Самое сложное здесь - быть готовым к тому, что истинные цели могут не совпадать с теми, к достижению которых мы сознательно стремимся. Если, почему-то, чаще всего обстоятельства складываются таким образом, что мы хотим чего-то одного, а в результате получаем совсем другое - это первый сигнал к тому, что истинная цель определена неверно. Конечно, неосознаваемые потребности можно сдерживать или просто игнорировать, но, к сожалению, недолго.

Нереализованные потребности имеют обыкновение накапливаться и заявлять о себе самым неожиданным образом и, часто, в самый неподходящий момент. Причем с энергией прямо пропорциональной той, с которой они подавлялись. Если вспомнить, что соотношение сил 95 к 5 (не в пользу сознания), становится понятным, почему результат бывает неожиданным как для самого человека, так и для окружающих. Иногда организм просто ломается - конфликт сознания и бессознательного приводит к болезни.

Аналогичный процесс, только на другом уровне, происходит в организации, цели которой либо не определены, либо цели руководителя не соответствуют потребностям сотрудников. И организация - "группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели" - становится просто группой людей. См. начало статьи (или продолжение в следующем номере).