У каждого человека есть система рычагов, манипулируя которыми, можно управлять его поведением. Это предположение лежит в основе наиболее часто задаваемых руководителями вопросов, обращенных к психологам: «Как управлять людьми в организации так, чтобы организация достигла своей цели?», «Что я должен сделать для того, чтобы тот или иной человек поступил определенным образом?», «Как сделать так, чтобы мои подчиненные работали так, как я хочу?», «Как повлиять на собеседника на переговорах?», «Как заставить противника принять мою точку зрения?». В самом общем виде этот вопрос формулируется так:

КАК УПРАВЛЯТЬ ЛЮДЬМИ?

«Где у него кнопка, Урри?»

Приключения Электроника.

Этот вопрос занимает одно из самых ключевых мест среди других вопросов, связанных с управлением организацией, и является одним из самых сложных для руководителей. В данной статье мы рассмотрим некоторые закономерности поведения людей, понимая которые, можно попытаться найти некоторые варианты ответа.

Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить самое современное оборудование и использовать новейшие технологии. Однако все это не будет работать без людей. Все усилия руководства будут сведены на нет, если члены организации не будут работать должным образом, не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

До недавнего времени наиболее популярным методом был метод кнута и пряника, трансформированный в систему простейших экономических и административных стимулов и санкций. Так как размеры пряников всегда были ограничены, а под рукой обычно оказывался кнут, именно он чаще всего использовался. Система штрафов и наказаний, принуждение к работе силовыми методами приводили к последствиям, описанным в «УК» № 6(9).

«Мы пойдем другим путем!» – решает прогрессивный руководитель и вместо системы штрафов и наказаний вводит систему премий и поощрений. Результат проявляется немедленно. Взрыв трудового энтузиазма, повышение производительности, улучшение атмосферы в организации. Так продолжается месяца два-три. Иногда – шесть. Постепенно энтузиазм стихает, производительность снижается, и все возвращается на круги своя.

Увеличение размеров материального поощрения никакого эффекта не дает. Сначала руководитель недоумевает: «Как же так! Ведь все начиналось так хорошо! Почему людям не нужны деньги?». Потом недоумение сменяется огорчением: «Я для них как лучше, а они…», а потом – яростью: «Ах вы так со мной!? Ну погодите, вы еще меня попляшете!». И гуманная система поощрений резко сменяется драконовской системой штрафов. Причем, степень жестокости наказаний прямо пропорциональна силе разочарования руководителя в человеческой природе. Основной вывод, который делается руководителем из этого опыта, - «с подчиненными нельзя по-хорошему. Людям нужна «сильная рука». Метод не работает.

Еще одна иллюстрация. Фирма несколько лет стабильно работает на отечественном рынке. Все сотрудники получают высокую зарплату. И вдруг – рынок есть рынок – для фирмы настают не лучшие времена: снижаются обороты, доходы резко падают, и зарплату сотрудникам сокращают почти в три раза. Тем не менее все продолжают работать, никто из фирмы не уходит. Люди самоотверженно трудятся, не имея практически никакого материального стимула. Патриотизм сотрудников фирмы становится предметом гордости и одновременно источником недоумения для руководства: людям не платят – а они работают! Невольно возникает вопрос: «Как долго еще можно не платить?» и появляется нескрываемое сожаление «Если бы мы раньше знали…».

Эти примеры, взятые из практики организационно-психологического консультирования, в очередной раз демонстрируют несостоятельность механического подхода, основанного на уже знакомом нам допущении, применяемом в точных науках: «Если на А подействовать фактором В, то получится С».

Что же в таком случае движет людьми? И как же все-таки ими управлять?

«Вы можете получать от жизни

все, чего хотите.

Для этого вам нужно

всего лишь помогать другим людям

получать то, чего они хотят»

Зиг Зиглар

Наиболее популярной и наглядной из всех существующих теорий, объясняющих поведение человека, является иерархическая теория потребностей Маслоу. Согласно этой теории в основе поведения людей лежит стремление удовлетворения потребностей.

В психологии потребность определяется как физиологическое или психологическое ощущение человеком недостатка в чем-либо. «Что-либо», недостаток которого ощущает человек, существует вне самого человека, однако составляет необходимое условие его нормального функционирования. Ощущение неудовлетворенности, обычно неприятное, побуждает человека к поиску «чего-либо», что может это ощущение устранить. Когда человек находит то, что, по его мнению, может удовлетворить существующую потребность, появляется мотивация к действию, поведение становится направленным. «Что-либо» приобретает конкретный характер, появляется цель, к которой человек активно стремится.

Следуя логике описанного процесса, можно предположить, что человек будет стремиться к трудовой деятельности, к выполнению своей работы только в тех случаях, когда непосредственно сам процесс работы удовлетворяет его актуальную потребность либо когда результат работы дает возможность обменять его на желаемый объект.

А. Маслоу выделяет пять групп базовых потребностей (basis needs), существующих у каждого человека:

физиологические (голод, жажда, сексуальное влечение, сон и др.);
потребности в безопасности (уверенность, защищенность, порядок и др.);
потребности в контактах, принадлежности и любви;
потребности в признании, оценке, уважении (в том числе самоуважении);
потребность в самоактуализации.

Пирамида потребностей А. Маслоу.

Некоторые положения данной теории, имеющие практическое значение:

все люди постоянно ощущают какие-либо потребности, которые могут быть объединены в отдельные группы;
группы потребностей располагаются в иерархическом порядке;
неудовлетворенные потребности побуждают человека к действиям;
удовлетворенная потребность не является мотивирующей;
потребности низшего уровня требуют первостепенного удовлетворения;
потребности более высокого уровня могут мотивировать поведение лишь при условии удовлетворения потребностей более низких уровней;
потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности более низкого уровня.

«Никакая теория, программа

или правительственная политика

не могут сделать

предприятие успешным:

это могут сделать только люди»

А. Морита

Помимо описанной концепции, существует целый ряд других теорий мотивации – теория ERG Адельфера, теория приобретенных потребностей Мак-Келанда, теория двух факторов Герцерберга, теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства и т.п. Большинство из этих теорий рассматривает различные группы потребностей, вполне согласующиеся с базовыми потребностями, выделенными Маслоу. Это – потребности существования, связи, роста, достижения, соучастия, власти и др.

При всем разнообразии имеющихся теорий ни одна из них не учитывает специфику психологии людей, живущих в постсоветском обществе. По данным некоторых исследователей, изменения, произошедшие в психологии людей за время советской власти, произошли на генном уровне.

Иронично-пренебрежительное наименование «совок» материализовано в массе людей, что подтверждается той реальностью, в которой мы живем.

«Могу копать… Могу не копать»

Из анекдота

Отличие отечественного менталитета от западного особенно ярко проявляется в отношении людей к работе. По данным, приводимым Э. А. Уткиным («Управление персоналом в малом и среднем бизнесе», М. 1996г.), около 80% работников имеют деградированное трудовое сознание, из которого вытеснено все, что имеет отношение к смыслу трудовой деятельности, к развитию профессиональных качеств и даже к пониманию необходимости интенсивно работать ради заработка. Суть трудовой мотивации у большинства работников сводится к желанию иметь гарантированную заработную плату при низкой интенсивности и низком качестве труда.

Скудость мотивации и неразвитость потребностей, удовлетворяемых посредством трудовой деятельности, делают работника трудноуправляемым, практически неподвластным стимулированию. Привычка не зарабатывать, а получать от руководства или государства все блага формирует иждивенческую психологию. Изменения в психологическом восприятии трудовой деятельности способствуют развитию консерватизма, нежеланию воспринимать инновации, повышать квалификацию, получать новые знания, а также новую профессию.

С этой проблемой столкнулись многие другие руководители коммерческих предприятий: безработных много, а специалиста необходимой квалификации найти практически невозможно. Происходит это потому, что на рынок труда попадает большое количество людей с обедненной мотивацией, не способных приспосабливаться к новым условиям, с низким уровнем профессионализма. В большей своей части такие работники претендуют на спокойную, рутинную работу с гарантированным заработком на предприятии, похожем на старое место работы, желательно в государственном секторе. В меньшей своей части они согласны на интенсивную работу с высокой оплатой. Другими словами, подавляющее большинство людей стремится к удовлетворению потребностей низших уровней. С одной стороны – ими проще управлять, а с другой – каких-либо серьезных достижений от них ожидать не приходится.

В этих условиях тем более актуальной для руководителей становится проблема создания системы мотивирования для тех сотрудников, чей личный вклад в работу фирмы и чей профессиональный уровень позволяет организации развиться.

Все существующие систем управления людьми в организациях можно условно раздеть на два типа:

системы, основанные на принципе реактивности, и системы, основанные на принципе активности.

«Человек имеет два мотива

поведения – один настоящий

и второй,

который красиво звучит»

Генри Форд

Истинные потребности, как правило, находятся в зоне «неизвестного», то есть самим человеком не осознаются. Определить их можно двумя способами: 1) по результату его деятельности и 2) с помощью профессионального психолога.

Достоинство первого способа в том, что это может сделать каждый самостоятельно, на основании простого наблюдения за поведением человека, а недостаток в том, что ситуация может сложиться так, что этой информацией будет невозможно воспользоваться. Может оказаться уже поздно.

Второй способ позволяет дать наиболее вероятный прогноз поведения человека в различных ситуациях и определить максимальную конкретную и эффективную стратегию взаимодействия с ним, однако требует привлечение специалиста.

Случай из практики

В психологический центр обратился директор коммерческой организации с просьбой помочь ему определить истинные мотивы и скрытые цели кандидатов на должность заместителя директора.

Ситуация, в которой оказался директор фирмы, была следующая.

Вот уже четыре года директор не был в отпуске. В фирме не было человека, на которого можно было бы оставить все дела и со спокойной душой отдохнуть. У директора не было заместителя. Не было человека, которому можно было бы доверять. Все держалось только на самом директоре. Если бы не его постоянное присутствие, фирма давно бы уже развалилась. Подчиненные требовали постоянного контроля, многое приходилось делать самому. Семья не помнит, когда в последний раз он возвращался домой раньше десяти часов вечера. Работа стала единственным, что занимало все мысли и отнимало все время директора.

Начали появляться проблемы со здоровьем. Хроническая усталость стала давать свои плоды. Пару лет назад он уже пытался принять на работу заместителя. Человек казался достойным во всех отношениях – умный, компетентный, хорошо владеющий специфической фирмы, умеющий грамотно управлять подчиненными и вести переговоры с клиентами. Некоторое время он проработал в фирме и вдруг, неожиданно для всех и в первую очередь для самого директора, уволился. Позже оказалось, что ушел он, унеся с собой все фирменные секреты и переманив многих фирменных клиентов. Он создал собственное предприятие, выпускающее аналогичную продукцию, и стал одним из главных конкурентов фирмы.

С тех пор головной болью директора становится поиск честного заместителя. Специфика фирмы такова, что специалистов, ею владеющих, можно пересчитать по пальцам. Где найти такого заместителя, чтобы он был не только профессионалом в своем деле, но и честным, порядочным человеком? Все возможные кандидаты либо не устраивали директора по профессиональным качествам, либо были подозрительно хорошо осведомлены о специфике работы – к таким директор испытывал смутное недоверие и опасался брать их на работу. Отчаявшись найти заместителя самостоятельно, директор обращается к психологам.

Подбор специалистов в существующую организацию в обязательном порядке требует учитывать не только деловые качества претендентов, но также их психологическую совместимость с уже работающими людьми и, в частности, с руководством.

Детальный анализ ситуации и психологической атмосферы в фирме с точки зрения ведущих потребностей позволил дополнить описанную картинку недостающими деталями.

Основной потребностью большинства сотрудников была потребность в безопасности. Главным источником напряжения был директор фирмы, ведущей потребностью которого было стремление к превосходству.

Стремление подчеркнуть свой статус и превосходство было настолько сильным, что проявлялось во всех действиях директора. Снисходительно-покровительственный тон в общении, контроль за мельчайшими действиями сотрудников, вплоть до порядка на их рабочем месте, постоянные замечания, наказания и т.п. Зарплата сотрудникам выдавалась с такими комментариями, что сотрудники чувствовали себя как будто пойманными на попытке тайно залезть в директорский карман и испытывающие от этого чувство вины.

Стиль общения с клиентами, от которых зависело благополучие фирмы, а следовательно, и благополучие ее директора, напротив, был максимально предупредительным, вежливым, в какой-то степени даже угодливым. Необходимость компенсировать вынужденное принуждение своего психологического статуса заставляла его еще больше «оттягиваться» на сотрудниках. Подчиненные вынуждены были признавать этот стиль, либо уходить из фирмы, часто унося с собой что-нибудь материальное (в качестве компенсации за моральный ущерб).

Поведение самого директора было направлено на создание безопасной для себя атмосферы, когда никто не угрожает его психологическому статусу. Боязнь того, что кто-то рядом с ним окажется сильнее или компетентнее, чем он сам, толкала его на демонстрацию собственной значимости. «Смутное недоверие» к равным по силе партнерам на самом деле было неосознанным страхом, что он может потерять свое положение. Принять на работу равного себе сотрудника, означало для него признание того, что ТАКОЙ он в мире не один.

Неудивительно, что вскоре директор оказался окружен слабыми, беспомощными людьми, которые настолько привыкли к тому, что за них все решает ШЕФ, что уже и не пытались проявлять какую бы то ни было самостоятельность или, не дай бог, инициативу.

Данная ситуация доказывает, что любой человек, проявляя настойчивость и терпение, неуклонно стремясь к своей цели, способен ее достичь в любых условиях.

Для того чтобы не только достичь своей цели, а еще и получить от этого удовлетворение, лучше заранее определить, какую базовую потребность вы хотите удовлетворить.

В реальности результат взаимодействия между людьми на 95% зависит от неосознаваемых потребностей. Это положение лежит в основе клинического подхода в бизнес-консультировании, рассказ о котором – в следующих выпусках.